Je fais de la planification stratégique.

Et pourtant, je ne crois pas qu’on ait besoin de savoir exactement où on sera dans cinq ans.

Ça semble peut-être un peu contradictoire.

Après tout, une planification stratégique couvre souvent trois, quatre ou cinq années. On réfléchit à une vision, on choisit des orientations, on se donne des objectifs et on commence à tracer le chemin pour y arriver.

Mais entre avoir une direction et prétendre connaître la suite, il y a une grande différence.

Et pour moi, c’est justement là que la planification devient intéressante.

Cinq ans, c’est long

Pensez à tout ce qui peut changer en cinq ans.

Une équipe évolue. De nouvelles personnes arrivent. Des besoins apparaissent. Une technologie transforme une façon de travailler. Une nouvelle collaboration devient possible. Le contexte économique change. Une opportunité qu’on n’aurait jamais pu prévoir se présente.

L’organisation elle-même peut aussi découvrir des choses en chemin.

Un projet fonctionne beaucoup mieux que prévu.

Un autre mène ailleurs.

Une idée qu’on croyait secondaire devient centrale.

Alors non, je ne pense pas qu’un bon plan stratégique devrait essayer de prévoir précisément tout ce qu’une organisation fera pendant les cinq prochaines années.

Ce serait lui demander quelque chose qu’il ne peut pas réellement faire.

Alors, pourquoi planifier?

Parce que ne pas pouvoir prévoir la route au complet ne veut pas dire qu’on ne peut pas choisir une direction.

C’est même tout l’intérêt.

Une planification stratégique permet de se demander :

Qu’est-ce qu’on veut construire?

Qu’est-ce qui compte suffisamment pour qu’on y consacre notre énergie?

Quelles grandes priorités devraient guider nos choix?

Qu’aimerions-nous avoir fait évoluer dans quelques années?

Ces réponses créent un point de repère.

Et lorsque quelque chose d’imprévu arrive — parce qu’il arrivera quelque chose d’imprévu — on peut regarder cette nouvelle réalité à travers la direction qu’on s’est donnée.

Un plan devrait aider à décider, pas empêcher d’évoluer

Imaginons qu’une nouvelle opportunité se présente deux ans après l’adoption d’un plan stratégique.

Elle n’apparaît évidemment nulle part dans le document.

Est-ce qu’on devrait automatiquement la refuser?

Bien sûr que non.

On peut plutôt se demander :

Est-elle cohérente avec notre vision?

Nous rapproche-t-elle de ce qu’on cherche à accomplir?

Est-ce qu’elle mérite de modifier certaines de nos priorités?

Avons-nous la capacité de la saisir?

Le plan devient alors un outil pour réfléchir à l’opportunité, plutôt qu’une raison de l’ignorer.

C’est une distinction importante.

Certaines choses peuvent être claires maintenant, d’autres plus tard

Je trouve utile de distinguer la direction à long terme de ce qu’on fera concrètement à court terme.

On peut avoir une vision sur cinq ans et être très précis sur les actions des douze prochains mois.

Puis revenir au plan.

Regarder ce qui a avancé.

Ce qui a changé.

Ce qu’on a appris.

Ce qui est devenu plus important.

Et construire la prochaine portion du chemin avec cette nouvelle information.

Autrement dit, plus on regarde loin, plus on peut laisser de l’espace. Plus on se rapproche du présent, plus on peut devenir concret.

Ça permet d’avoir une direction sans transformer le plan en scénario rigide.

Changer le plan ne signifie pas qu’il était mauvais

Je pense que c’est une autre idée importante.

Parfois, on hésite à modifier une orientation, un objectif ou une priorité parce qu’on vient tout juste de faire une planification.

On avait pourtant décidé ça.

Oui.

Avec les informations disponibles à ce moment-là.

Puis l’organisation a continué à vivre.

Une bonne planification devrait pouvoir évoluer lorsque la réalité évolue.

Ça ne signifie pas qu’on recommence tout chaque fois qu’une nouvelle idée apparaît. La direction commune reste justement un repère pour éviter de courir après chaque nouveauté.

Mais lorsqu’un changement est suffisamment important, adapter le plan peut être une preuve qu’on l’utilise réellement.

La direction compte plus que la prédiction

Je ne sais pas exactement où METOD sera dans cinq ans.

Et je trouve ça plutôt stimulant.

J’ai des ambitions. Une direction. Des choses que j’ai envie de construire. Des choix que je fais aujourd’hui parce qu’ils me rapprochent de cette direction.

Mais j’espère aussi qu’il y aura des rencontres que je ne peux pas prévoir, des projets auxquels je n’ai pas encore pensé et des opportunités que je ne vois pas encore.

Je ne voudrais pas qu’un plan m’empêche de les reconnaître lorsqu’elles arriveront.

Je voudrais plutôt qu’il m’aide à décider lesquelles méritent une place.

Alors, faut-il vraiment un plan sur cinq ans?

Peut-être que la question n’est pas tout à fait celle-là.

On n’a pas nécessairement besoin de savoir ce qu’on fera précisément dans cinq ans.

Mais ça peut être extrêmement utile de savoir ce qu’on souhaite construire, ce qu’on veut protéger et dans quelle direction on choisit d’avancer.

Le reste peut se préciser en chemin.

Parce qu’un bon plan n’a pas besoin de connaître toute la route.

Il doit surtout nous aider à reconnaître les chemins qui valent la peine d’être empruntés.

Emmanuelle Desrochers-Perrault
Fondatrice de METOD