Dans presque toutes les organisations, il y a des personnes vers qui on se tourne naturellement.

Elles connaissent l’historique.

Elles savent où trouver l’information.

Elles se souviennent pourquoi une décision a été prise il y a trois ans.

Elles savent comment fonctionne ce fameux fichier Excel que personne d’autre n’ose vraiment toucher.

Quand quelque chose d’inhabituel arrive, quelqu’un finit souvent par dire :

« Demande-lui, elle va savoir. »

Et bien souvent, elle sait.

Avoir des personnes expérimentées qui connaissent profondément l’organisation est une richesse incroyable.

Mais lorsque trop de choses reposent sur une seule personne, cette force peut tranquillement devenir une fragilité.

Ça ne se produit pas du jour au lendemain

Personne ne décide officiellement qu’une seule personne connaîtra tout.

Ça se construit plutôt au fil du temps.

Elle était là au début.

Elle a créé certains outils.

Elle a géré plusieurs situations particulières.

Elle connaît les partenaires.

Elle a développé ses propres façons de faire.

Et comme elle répond rapidement aux questions, on continue naturellement de les lui poser.

Petit à petit, une partie importante du fonctionnement de l’organisation se retrouve quelque part entre ses fichiers, ses habitudes et sa mémoire.

Tant qu’elle est disponible, tout fonctionne.

Alors on ne ressent pas nécessairement le besoin de changer quoi que ce soit.

Jusqu’au jour où elle n’est pas là

Ça peut être aussi banal qu’une semaine de vacances.

Une personne cherche un document.

Une autre doit prendre une décision qu’elle ne prend jamais habituellement.

Quelqu’un essaie de reproduire une tâche qui semblait pourtant assez simple.

Et les messages commencent :

« Est-ce que quelqu’un sait comment on fait ça? »

« Où est-ce qu’elle garde ce document-là? »

« Est-ce que je peux décider ça ou il faut attendre son retour? »

Ce genre de situation révèle quelque chose d’intéressant :

une partie des connaissances nécessaires au fonctionnement de l’organisation appartient encore davantage à une personne qu’à l’organisation elle-même.

Tout documenter n’est probablement pas la réponse

À ce moment-là, on pourrait être tenté de documenter absolument tout.

Des procédures pour chaque tâche.

Des dossiers parfaitement organisés.

Des guides détaillés.

Mais je ne pense pas que l’objectif soit de transformer toutes les connaissances d’une équipe en manuel d’instructions.

Certaines choses méritent d’être documentées.

D’autres ont surtout besoin d’être partagées.

Quelqu’un peut apprendre à faire une tâche avec une collègue.

Deux personnes peuvent commencer à connaître un dossier important.

Une responsabilité peut être accompagnée d’une plus grande autonomie décisionnelle.

Une information utile peut simplement être déplacée d’une boîte courriel personnelle vers un espace accessible à l’équipe.

La question n’est donc pas nécessairement :

« Comment pouvons-nous tout documenter? »

Mais plutôt :

« Qu’est-ce que nous gagnerions à ne plus être seuls à savoir? »

Être indispensable n’est pas toujours aussi agréable qu’on l’imagine

Il y a aussi l’autre côté.

Être la personne qui sait peut être valorisant.

On nous fait confiance. On reconnaît notre expertise. On vient nous consulter.

Mais être indispensable signifie aussi qu’il devient difficile de décrocher complètement.

Les questions continuent d’arriver.

Certaines décisions attendent notre retour.

On garde mentalement une quantité impressionnante d’informations parce qu’on sait que quelqu’un pourrait en avoir besoin.

Et lorsqu’on essaie de déléguer, on peut avoir l’impression que former quelqu’un demandera encore plus de temps que de continuer à tout faire soi-même.

C’est souvent vrai… au début.

Mais développer les connaissances ailleurs dans l’équipe peut progressivement transformer le rôle de cette personne.

Elle n’a plus besoin d’être celle par qui tout passe.

Elle peut devenir celle qui aide les autres à devenir capables d’avancer.

Et ça, ce n’est pas perdre de l’importance.

C’est une autre façon d’avoir de l’impact.

Faire circuler les connaissances

Une organisation devient plus solide lorsque ce qu’elle apprend ne reste pas seulement dans la tête des personnes qui l’ont appris.

Ça peut commencer très simplement.

Identifier les informations auxquelles une seule personne a accès.

Repérer les tâches que personne d’autre ne saurait reprendre demain matin.

Partager certains contacts et certains historiques.

Créer quelques modèles pour ce qui revient souvent.

Inviter quelqu’un d’autre dans un dossier avant d’en avoir absolument besoin.

Clarifier quelles décisions peuvent être prises sans toujours demander une validation.

Pas besoin de tout faire en même temps.

L’objectif est simplement de faire circuler progressivement ce qui permet à l’organisation de fonctionner.

Et si cette personne partait demain?

C’est une question un peu inconfortable.

Mais elle peut être très éclairante :

Si une personne de votre équipe n’était plus disponible demain, qu’est-ce qui deviendrait immédiatement difficile?

Pas pour imaginer le pire.

Simplement pour repérer ce qui mérite peut-être d’être transmis pendant que tout va bien.

Parce que la continuité d’une organisation ne se prépare pas uniquement lorsqu’une personne annonce son départ.

Elle se construit tranquillement, chaque fois qu’une connaissance est partagée, qu’une responsabilité devient plus claire ou qu’une autre personne développe la capacité de prendre le relais.

Une organisation qui sait, pas seulement des personnes qui savent

Il y aura toujours des personnes qui possèdent une expertise particulière.

Et heureusement.

L’objectif n’est pas que tout le monde sache tout.

C’est plutôt de faire en sorte que les connaissances essentielles puissent continuer de vivre dans l’organisation, même lorsque les personnes changent de rôle, prennent des vacances ou poursuivent éventuellement leur chemin ailleurs.

Parce qu’une organisation devient plus forte lorsqu’elle ne dépend pas uniquement de personnes extraordinaires pour fonctionner.

Elle devient plus forte lorsqu’elle réussit aussi à transformer ce que ces personnes savent en quelque chose que l’équipe peut continuer à faire grandir.

Emmanuelle Desrochers-Perrault
Fondatrice de METOD