On entend souvent parler de planification stratégique. Pour certaines organisations, ça évoque une grande démarche qu’on réalise aux cinq ans. Pour d’autres, un document rempli d’orientations, d’objectifs et de tableaux qu’on ressort… de temps en temps.

Mais concrètement, à quoi sert une planification stratégique?

À prendre suffisamment de recul pour répondre ensemble à quelques grandes questions : où en sommes-nous, où voulons-nous aller et sur quoi devons-nous concentrer notre énergie pour y arriver?

Et surtout, à faire des choix qui pourront réellement guider la suite.

Sortir du quotidien pour regarder l’ensemble

Quand on est plongé dans les opérations, il y a toujours quelque chose qui demande notre attention.

Des projets à faire avancer. Des imprévus à gérer. Des occasions qui se présentent. Des idées qu’on aimerait développer. Des besoins qui évoluent.

On peut donc avancer énormément… sans nécessairement prendre le temps de se demander si on avance toujours dans la direction souhaitée.

La planification stratégique crée cet espace.

Elle permet de regarder l’organisation dans son ensemble : ce qu’elle est devenue, ce qui fonctionne bien, ce qui a changé autour d’elle, ce qu’elle souhaite préserver et ce qu’elle aimerait construire pour la suite.

Une planification stratégique, ce n’est pas seulement décider où aller

La vision est importante, bien sûr. Mais entre une ambition et sa réalisation, il y a des choix à faire.

Quelles sont nos véritables priorités?

Quelles opportunités voulons-nous saisir?

Quels défis devons-nous adresser?

Qu’est-ce qui mérite notre temps, notre énergie et nos ressources au cours des prochaines années?

Et parfois, la question la plus difficile : qu’est-ce qu’on choisit de ne pas prioriser pour l’instant?

C’est souvent là que la planification stratégique prend toute sa valeur. Elle permet de transformer plusieurs idées, besoins et ambitions en une direction commune suffisamment claire pour guider les décisions.

Et le fameux plan stratégique?

Oui, la démarche mène généralement à un document.

On y retrouve souvent une vision, quelques grandes orientations, des objectifs et les priorités qui guideront l’organisation pour les prochaines années.

Mais pour moi, le document n’est pas la finalité de la démarche.

Un beau plan stratégique qui reste dans un dossier quelque part ne change pas grand-chose au quotidien.

Sa valeur apparaît lorsqu’il devient un véritable point de repère : lorsqu’une équipe peut s’y référer pour décider entre deux projets, lorsqu’il aide un conseil d’administration à orienter ses décisions ou lorsqu’il permet de comprendre pourquoi certaines actions passent avant d’autres.

Qui devrait participer à une planification stratégique?

Ça dépend énormément de l’organisation.

La direction et le conseil d’administration peuvent évidemment jouer un rôle important, mais la réflexion gagne souvent à intégrer différentes perspectives : l’équipe, les membres, les partenaires, la clientèle ou même la communauté.

L’objectif n’est pas nécessairement que tout le monde participe à tout.

Il s’agit plutôt de se demander : qui détient une partie de la réalité que nous avons besoin de comprendre pour prendre de bonnes décisions?

Une démarche peut donc combiner des ateliers, des entrevues, un sondage, des groupes de discussion ou d’autres formes de consultation.

La méthode devrait s’adapter à l’organisation, pas l’inverse.

À quel moment faire une planification stratégique?

Il n’est pas nécessaire d’attendre qu’un problème apparaisse.

Une organisation peut ressentir le besoin de faire une planification stratégique lorsqu’elle arrive à la fin d’un cycle, bien sûr, mais aussi lorsqu’elle grandit, que son environnement change, que de nouvelles possibilités apparaissent ou qu’elle sent simplement qu’elle a besoin de retrouver une direction commune.

Il y a souvent un signal assez simple : beaucoup de choses pourraient être faites, mais il devient difficile de déterminer lesquelles devraient l’être en premier.

Prendre du recul devient alors une façon de mieux avancer.

De la réflexion à l’action

Pour moi, une planification stratégique réussie ne se termine pas lorsque le plan est adopté.

C’est plutôt à ce moment-là qu’une nouvelle étape commence.

Les grandes orientations doivent pouvoir se traduire en priorités, puis en projets, en responsabilités et en actions suffisamment concrètes pour entrer dans le quotidien.

Parce qu’au fond, la planification stratégique n’est pas un exercice pour prédire exactement les prochaines années.

C’est une façon de choisir ensemble la direction dans laquelle on souhaite avancer et de créer les conditions pour commencer à lui donner forme.

Emmanuelle Desrochers-Perrault
Fondatrice de METOD