Quand vient le temps de planifier la suite, certains mots reviennent rapidement : vision, orientations, objectifs, stratégies, actions, priorités…

Et soyons francs : d’une organisation à l’autre, ils ne veulent pas toujours exactement la même chose.

On peut donc facilement passer beaucoup de temps à chercher le bon mot alors que l’essentiel est ailleurs : comprendre le rôle que chaque niveau joue dans la réflexion.

Parce qu’entre « Voici où nous voulons aller » et « Voici ce que nous allons faire lundi matin », il manque quelques étapes.

La vision : où voulons-nous aller?

La vision décrit ce que l’organisation souhaite devenir ou contribuer à créer dans le futur.

Elle donne un horizon.

Elle n’a pas besoin d’expliquer exactement comment on y arrivera. Son rôle est plutôt de donner une direction suffisamment claire pour aider à faire des choix.

On pourrait l’imaginer comme un point à l’horizon.

Lorsqu’une nouvelle possibilité apparaît, la vision permet de se demander :

Est-ce que cela nous rapproche de ce que nous cherchons à construire?

Une bonne vision devrait donc être suffisamment ambitieuse pour donner envie d’avancer, tout en étant assez concrète pour orienter les décisions.

Les orientations : quels grands chemins allons-nous emprunter?

Une fois la destination plus claire, il faut déterminer les grands axes sur lesquels l’organisation souhaite concentrer ses efforts.

Ce sont les orientations.

Si la vision répond à « Où voulons-nous aller? », les orientations répondent davantage à :

« Sur quoi devons-nous agir pour nous en rapprocher? »

Une organisation pourrait, par exemple, choisir de travailler sur le développement de ses services, la mobilisation de sa communauté, la consolidation de son équipe ou l’amélioration de ses façons de faire.

Les orientations permettent de regrouper plusieurs ambitions sous quelques grandes directions cohérentes.

Les objectifs : qu’est-ce qui devra avoir changé?

C’est ici qu’on commence à préciser ce qu’on souhaite réellement accomplir.

Un objectif traduit une orientation en résultat recherché.

J’aime particulièrement poser la question ainsi :

À la fin de cette période, qu’aimerions-nous pouvoir dire qui est maintenant différent?

Cette formulation aide à sortir des intentions générales.

Parce que « améliorer nos communications » peut vouloir dire beaucoup de choses.

Cherche-t-on à être mieux connu? À rejoindre une nouvelle clientèle? À mieux informer les membres actuels? À faciliter les communications internes?

Plus l’objectif devient clair, plus il devient facile de décider quelles actions seront réellement utiles.

Les actions : qu’allons-nous faire concrètement?

C’est ici que la stratégie commence à entrer dans le quotidien.

Les actions sont les projets, initiatives et gestes concrets qui permettront de progresser vers les objectifs.

Créer un nouvel outil.

Revoir un processus.

Consulter les membres.

Former l’équipe.

Développer un nouveau service.

Modifier une façon de communiquer.

À cette étape, on peut commencer à préciser qui fait quoi, pour quand et avec quelles ressources.

Et c’est généralement là qu’un plan stratégique commence à se traduire en plan d’action.

Et les stratégies, les priorités, les chantiers dans tout ça?

C’est souvent ici que les choses se mélangent un peu.

Certaines organisations parlent de stratégies, d’autres de chantiers, d’axes, de priorités stratégiques ou encore de grands projets.

Et ce n’est pas nécessairement un problème.

Le vocabulaire est un outil, pas une finalité.

Ce qui compte surtout, c’est que les personnes qui utiliseront le plan comprennent ce que chaque niveau signifie et comment les éléments s’articulent entre eux.

Un plan très sophistiqué que personne ne sait expliquer sera beaucoup moins utile qu’une structure simple que toute l’équipe comprend.

Une façon simple de voir l’ensemble

Si on voulait résumer :

VISION
→ Où voulons-nous aller?

ORIENTATIONS
→ Sur quels grands axes allons-nous concentrer nos efforts?

OBJECTIFS
→ Qu’est-ce que nous voulons avoir accompli ou changé?

ACTIONS
→ Qu’allons-nous faire concrètement pour y arriver?

On passe donc progressivement du cap vers le concret.

Et idéalement, le lien entre les niveaux devrait être assez clair pour qu’une personne puisse regarder une action et comprendre :

Je sais pourquoi nous faisons ça.

Le bon niveau de détail dépend aussi de l’organisation

Toutes les organisations n’ont pas besoin d’un plan construit exactement de la même façon.

Une petite équipe peut avoir besoin d’une structure très simple. Une organisation avec plusieurs services, partenaires ou instances de gouvernance aura peut-être besoin de davantage de niveaux.

L’important est que le plan aide réellement à penser, décider et agir.

Pas qu’il respecte une recette parfaite.

Parce qu’au bout du compte, ces mots servent tous la même chose :

transformer une ambition en une direction suffisamment claire pour qu’elle puisse commencer à prendre forme.

Emmanuelle Desrochers-Perrault
Fondatrice de METOD